外派員工的出現(xiàn)，是中國企業(yè)向集團(tuán)化、國際化快速發(fā)展的重要標(biāo)志和新的里程碑。當(dāng)越來越多的企業(yè)進(jìn)行異地并購、向海外擴(kuò)張時(shí)，人員委派無疑成為企業(yè)重要的決策事項(xiàng)，派什么樣的人，采取什么樣的措施、制定什么樣的薪酬政策，來解決外派人員難的問題，會(huì)反映出企業(yè)的管理導(dǎo)向和激勵(lì)導(dǎo)向。
　　
       不降低外派員工原有薪酬

　　企業(yè)外派員工一般會(huì)分為兩類，一類是旨在體現(xiàn)集團(tuán)公司或大股東管理意圖的中高層管理人員、財(cái)務(wù)總監(jiān)；一類是專業(yè)技術(shù)人員。

　　不管哪類人員，外派一般是中、短期的，以2-3年為宜，實(shí)際情況中，也有外派7-8年的，但不管時(shí)間長與短，外派人員都會(huì)以工作派出單位和長期居住地做為軸心和考慮問題的出發(fā)點(diǎn)，判斷職位、薪酬的變化是否有吸引力，決定是否接受外派。從這個(gè)意義上來說，我們?cè)谥贫ㄍ馀扇藛T的薪酬政策時(shí)應(yīng)考慮外派人員的心理感受，本著“以人為本、尊重人才”的原則，針對(duì)不同類別的人員，制定不同的薪酬激勵(lì)政策。

　　中高層管理人員因承擔(dān)著派駐企業(yè)的經(jīng)營管理責(zé)任，工作崗位、工作要求和考核標(biāo)準(zhǔn)都發(fā)生了變化，故派駐企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的高低應(yīng)與這部分人員的薪酬掛鉤，所以薪酬需要參照所在企業(yè)及地區(qū)的標(biāo)準(zhǔn)上調(diào)。如果所在企業(yè)薪酬水平較低，薪酬政策應(yīng)明確，在保證原有薪酬水平不降低的情況下，給予一定的額外補(bǔ)貼。

　　對(duì)于財(cái)務(wù)總監(jiān)，這是一個(gè)專業(yè)背景很強(qiáng)的管理職位，與其他管理職位相比，有一定的特殊性。所以，對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)的薪酬確定，一個(gè)集團(tuán)內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)可以相對(duì)統(tǒng)一，在此基礎(chǔ)上，適當(dāng)考慮派駐企業(yè)的大小和承擔(dān)責(zé)任的不同，設(shè)定一定的調(diào)整區(qū)間，但差距一定不要過大，否則，將來集團(tuán)公司對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)輪崗或安排使用會(huì)出現(xiàn)問題。

　　另一類是對(duì)于專業(yè)技術(shù)人員，一般來講，如果工作內(nèi)容和崗位要求沒有發(fā)生實(shí)質(zhì)性變化，只是工作地點(diǎn)變化，薪酬水平可以不做調(diào)整，但應(yīng)有單獨(dú)的異地補(bǔ)貼。因?yàn)閷?duì)于外派員工，他們首先考慮的是工作地點(diǎn)臨時(shí)發(fā)生了變化，需要自己克服一些困難，到一個(gè)陌生的環(huán)境，所以收入應(yīng)高一些，這樣，從情感上容易接受，工作動(dòng)力會(huì)更強(qiáng)。

　　在實(shí)際操作中，企業(yè)員工的薪酬構(gòu)成一般都分為基薪和績效薪金兩部分，外派人員與非外派人員所不同的是在異地住房補(bǔ)貼和生活補(bǔ)貼上。至于外派人員所應(yīng)繳納的社會(huì)保險(xiǎn)、住房公積金等仍以保留在集團(tuán)公司繳納更穩(wěn)妥。

具體來說，基薪和績效薪金比例各企業(yè)可針對(duì)不同類別的員工有所區(qū)別，如中高層管理人員比例控制在50：50左右，財(cái)務(wù)總監(jiān)、職能管理人員及專業(yè)技術(shù)人員等控制在80：20左右；銷售人員靈活性比較大，控制原則基本上是基薪比例低，績效薪金比例高；各種比例組合可依據(jù)派駐企業(yè)薪酬構(gòu)成情況酌定。

　　在此基礎(chǔ)上，對(duì)外派人員要增加異地生活補(bǔ)貼，如果公司不能提供住房，還要增加異地住房補(bǔ)貼。對(duì)于這兩項(xiàng)補(bǔ)貼，由于員工派往區(qū)域不同，可以確定一定的區(qū)間，區(qū)分是國內(nèi)還是國外，是發(fā)達(dá)地區(qū)還是較落后地區(qū)，給予不同的補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)。

　　綜上所述，不管哪種方式，在制定外派員工薪酬福利政策時(shí)，我們把握的基本原則是不要降低外派人員的原有薪酬。因?yàn)樵趯?shí)際操作中，我們發(fā)現(xiàn)不可能讓原本生活在消費(fèi)水平比較高的地區(qū)、薪酬水平相對(duì)高的員工，在派到消費(fèi)水平比較低的地區(qū)工作后，降低原有的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。

　　本地化培養(yǎng)與人性化管理

　　一般來說，剛出校門的年輕人更為樂意接受外派工作，而想要外派資深人員，就比較困難了，對(duì)于這個(gè)問題的解決，還有其他的一些方式。如：

　　1、外派人員的本地化招聘與培養(yǎng)。特別是國內(nèi)的異地委派，有一部分崗位，集團(tuán)公司可采取委派人員的本地化招聘，將招聘人員集中到集團(tuán)公司本部工作、考察、培養(yǎng)一段時(shí)間，再代表集團(tuán)公司派到委派地任職。

　　2、建立經(jīng)營管理人員委派輪崗機(jī)制，并把其作為晉升的重要條件。委派時(shí)間一般控制在3-5年，這樣一方面可以提高外派人員的接受度，另一方面也可以降低委派工作的難度。

　　3、人性化管理。委派人員盡量考慮單身。如果條件不允許，對(duì)有家庭的外派員工要確保每年的探親時(shí)間，或安排家人到委派地探親。

　　4、從招聘環(huán)節(jié)就做好外派人員儲(chǔ)備，把接受公司的委派作為錄用條件之一進(jìn)行篩選、考核。

    需客觀認(rèn)識(shí)薪酬差異

　　近期發(fā)生的本田佛山零部件工廠罷工事件，有媒體稱根源是本田佛山零部件公司的工人對(duì)薪酬體系不滿。本田方面派駐這家零部件公司有30人左右的日本支援者，他們的年薪與中國工人相差50倍。這成為引發(fā)工人情緒的主要原因。對(duì)此，我認(rèn)為應(yīng)做客觀的分析：

　　首先，中國和日本兩國的國民收入和人均消費(fèi)水平本來就懸殊很大，員工的收入水平自然也有很大差距，在這種背景下，基于本人上述觀點(diǎn)，如果外派員工原有薪酬水平就有這么高，那么這種薪酬水平就應(yīng)該是正常的，無可厚非。

　　其次，崗位薪酬的比較，前提是職位相同、責(zé)權(quán)相當(dāng)，本田事件中用日本支援者的薪酬和一個(gè)普通一線員工的薪酬進(jìn)行比較，本身也不具備可比性。所以，我認(rèn)為問題的關(guān)鍵是中國本田工廠的工人薪酬水平與中國汽車制造業(yè)薪酬水平相比是高是低，以及工廠本身的業(yè)績?cè)鲩L與員工的薪酬增長是不是實(shí)現(xiàn)了聯(lián)動(dòng)？

　　本田中國零部件工廠停工事件，也給我們以啟示：中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展之路還很漫長，靠廉價(jià)勞動(dòng)力形成在全球制造業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力或低成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，勢(shì)必會(huì)引發(fā)越來越多的本田、富士康事件。一方面中國經(jīng)濟(jì)增長方式及企業(yè)盈利模式的轉(zhuǎn)變迫在眉睫，另一方面不斷提高企業(yè)一線員工的收入水平，改善員工的生活質(zhì)量，加強(qiáng)對(duì)員工的人文關(guān)懷，增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感，是人力資源管理者的重要課題。

　　尤其隨著經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，城市化以及工業(yè)化浪潮迅速推進(jìn)，以80后、90后青年為主的員工，對(duì)于生活質(zhì)量的要求在不斷提高，他們比起父輩有著更多的追求和欲望。切不可將他們的追求或者欲望忽視，導(dǎo)致其長期壓抑。做好心理疏導(dǎo)，配合有針對(duì)性的薪酬激勵(lì)政策實(shí)施，也是人力資源管理者的重要工作和任務(wù)。